Никакой план не выдерживает первого столкновения с силами противника
Хельмут фон Мольтке
Дуайт Эйзенхауэр, президент США, в одном из выступлений в 1957 году рассказал, что незадолго до Второй Мировой войны один из высших военных университетов США в городе Ливенворт обучал будущих генералов тактике на картах Шампани и Эльзаса с Лотарингией.
Но пришло новое поколение методологов и реформировало программу обучения. И на смену старым картам пришли местности Геттисберга и Ливенворта, потому что в основе лежала простая идея: “американские войска будут воевать только на территории США, какой смысл им учиться сражаться где-то ещё”.
Вот только от реформы до реальных сражений на территориях Шампани во Франции или Эльзаса с Лотарингией прошло всего пара лет.
Эту историю Эйзенхауэр сопроводил фразой: “План - ничто, планирование - всё”. И это была не фигура речи, он до политической карьеры был военным генералом и Верховным главнокомандующий войсками союзников в Европе. Именно Дуайт и отвечал в том числе за высадку войск в Нормандии 6 июня 1944 года и дальнейшее их продвижение.
И эти слова президент США в 1957 году сопроводил таким объяснением.
Какие бы планы у вас не были, как бы вы прозорливы не оказались, как только происходит серьёзная или даже критическая ситуация, всё всегда идёт не так, как вы рассчитывали. Меняется почти всё, даже погода и рельеф. Кроме непредсказуемой, неопределённой и изменчивой человеческой натуры - она как раз является самой стабильной и одинаковой, какой она была ещё во времена Перикла и Александра.
И потому первым же делом при столкновении с реальностью вам нужно выкинуть все ваши планы в окно и начать с начала. Но если к тому моменту вы не занимались серьёзной и детальной проработкой сценариев, вам просто не с чего будет начинать.
Если же вы уже занимались планированием ранее, вы уже будете знать, какой набор вопросов и проблем вак предстоит решить, за какой информацией и к каким людям - обратиться.
Да, на такую подготовку могут тратиться серьёзные суммы. Деньги, которые отдельные руководителя с удовольствием бы сэкономили и получили благодаря этому премию. Значительные суммы, которая “не добавляют в арсенал ни единого патрона”. Но чем детальней и разносторонней вы подходите к процессу, тем лучше вы будете готовы, когда речь дойдёт до настоящей “драки”. Чтобы противостоять противнику и разбить его так быстро, как только можно.
Сценарное планирование - про готовность к будущим изменениям
Здесь стоит вернуться к той самой истории с картами Эльзаса и Лотарингии. Конечно, хорошо угадать, где и в каких произойдут будущие войны, чтобы изучить их заранее. Но намного важней - заранее прорабатывать самые разные проблемы и вопросы. И чем внимательней и обстоятельней вы занимаетесь планированием и, особенно, сценарным планированием, тем чаще вам будет “везти”: тем регулярней вам будут встречаться ситуации, которые вы уже разбирали, анализировали и решали перед этим.
Потому иногда лучше не иметь в моменте готового плана, но прекрасно понимать все возможные варианты и сценарии, чем иметь выдающийся и самый лучший план, но не понимать, почему он составлен именно так.
Конечно же, стоит вспомнить и “Мои ранние годы” Уинстона Черчилля, который в 1941 году написал следующее: “Лучшими генералами становятся те, кто приходят к планируемым результатам без привязки к планам”.
И стоит нам с вами понять и принять эти идеи выдающихся деятелей прошлого, как сразу станет понятна одна простая, хотя и не самая очевидная мысль: детальное сценарное планирование позволяет вовремя отказываться от устаревших и потерявших свою адекватность планов, которые уже не соответствуют новым реальностям и вызовам. Чтобы вместо этого быстро переключаться на другие, более эффективные и подходящие.
Уолт Беттингер, глава банковской компании Charles Schwab по этой теме высказался так: «Разница между успешными и неуспешными руководителями — не в качестве принимаемых решений. У любого человека процентов шестьдесят, может быть, пятьдесят хороших решений. Разница в том, что успешный руководитель быстрее понимает, какие 40–45 % были неверными, и корректирует ситуацию, а плохой руководитель продолжает идти тем же курсом и убеждать окружающих, что был прав, даже если это не так».
Вообще, это очень сложная мысль. Никому не хочется думать, что он неправ и ошибается даже в 1 решении из 10. А Уолт Беттингер говорит про 2 из 5. Но даже если мы ошибаемся всего в 10% случаев, а в 20% принимаем не самые лучшие решения. Неужели этого недостаточно, чтобы не начать задумываться о том, что мы можем работать лучше и эффективней, если добавим своим решения даже 5 или 10% точности?
Ведь именно эти 10% могут отделить поражение от успеха, а хорошую и яркую карьеру от обычной.
Уметь отказываться от устаревших планов так же важно, как и принимать новые
Я финансист, и очень часто сталкивался с планами, которые переставали работать. И потому я завёл себе давным давно привычку: при составлении бюджетов или инвестиционных планов стараюсь хотя бы для себя нарисовать, что произойдёт, если намерения так и останутся на бумаге, а реальность окажется к ним сурова. Что, если уйдёт ключевой клиент, не выстрелит приоритетный проект, обанкротится один из главных поставщиков, который должен компании сумму денег. Меня такая практика не раз выручала, когда что-то происходило, и нужно было срочно вписаться в новую экономику.
Увы, но за весь свой опыт в 20 лет, я не сталкивался с тем, чтобы компания хотя бы в базовом варианте разбирала какие-то сценарии.
И при этом в огромном океане литературы я не нашёл какой-то попытки представить сценарное планирование в какой-то системе, с описанием техник и подходов.
И потому этот текст будет направлен на то, чтобы структурировать мой опыт имеющиеся практики, а так же показать важность сценарного планирования. Он построен на разборе нескольких кейсов и описании нескольких техник, которые важны. И начнём с самой базовой техники, которая очень сильно определяет, будет ли ваше сценарное планирование работать.
Правило №0. Вопросы превыше всего
Хороший вопрос - половина ответа. Чем лучше вы сможете выявлять будущие проблемы и возможности и огрехи в текущем плане, тем больше научитесь разбирать существующие и будущие сложности и шансы, тем лучше будете к ним готовы.
В идеале, конечно, нужно хорошо уметь выстраивать причинно-следственные связи и видеть логику событий. И в этом вам как раз и помогут вопросы в духе “Что, если нет”? “Почему именно так”? “Что это вызывает”? “Что мы упускаем”? и так далее. Техника простая, но жизненно важная для успешного сценарного планирования.
Перейдём к рассмотрению кейса, который как раз помогает научиться работать с вопросами.
Кейс “Третий демографический переход”
Сценарное планирование - довольно простая штука. Мы должны взять какую-то ситуацию, коллективно придумать первичный набор уточняющих и детализирующих вопросов, гипотез и потенциальных изменений, потом выбрать из них самые вероятные и приоритетные. И уже с этими сценариями мы и решаем, что будем делать и как реагировать.
Если у вас одна стартовая ситуация породила 5-10 потенциальных проблем в будущем (выделены красным) - это хорошо. Потому как каждая может дать несколько вариантов реагирования. А какие-то - дадут понимание, где можно и выиграть от фокуса.
В хорошем вопросе - половина отличного ответа
Например, по прогнозам в 2030 году половина женщин США в возрасте 25-45 лет будут вне отношений и никогда не будут иметь детей. По другим прогнозам при сохранении текущих тенденций к 2100 году население Южной Кореи сократится в 25 раз.
В какие отрасли, технологии и идеи вы бы вложились сейчас на основании этой информации?
Вопрос огромный. И потому его дробить и делать можно на самые разные блоки, потому что он будет иметь значение для людей, для государств, для бизнеса, для выживания. И для того, чтобы лучше понимать, как этого слона съесть, нам нужно задавать наводящие вопросы, чтобы сделать это по частям:
❓будет ли этот тренд переломлен? И если да, то кем? Государством?
❓может ли Корея 2050 года запустить свою локальную программу искусственного выведения и клонирования людей? Или просто ограничится пропагандой, потому что нормы морали, права клонов и всё тому подобное?
❓выйдет ли эта программа создания искусственных людей на государственный уровень прочих стран? где она будет принята в первую очередь, а где - будет запрещена до последнего?
❓будет ли тренд глобальным? будет ли он происходить равномерно? или же скорость в разных частях света будет отличаться?
❓чем будет отличаться экономика стран с быстрой убылью населения в сравнении с низкой?
❓как будет происходить миграция? будет ли локальный запрет на миграцию искусственно созданных людей как на выезд, так и на въезд?
❓где будет рождаться серая и нелегальная зона бизнеса?
❓что будут делать государства для привлечения или удержания своих граждан?
❓где в этом бульоне хаоса и государств могут появиться возможности для бизнеса?
В этой истории важно не негативить и не критиковать гипотезы и вопросы. Нужно записывать вообще любые идеи, потому что самоконтроль и внешний контроль особенно сильно подавляет нашу способность творчески мыслить (исследование лежит к публикации давно). А в идеале - сперва проработать вопросы и гипотезы индивидуально. Так и на этапе выбора надо выбирать главное и аргументировать, почему это важно, а не почему другое - ничтожно.
Вкратце представлю возможное дерево сценариев, как распространение одиночества и сокращения численности населения в Корее и США может повлиять на нас в будущем. Тут на многие вопросы нет продолжений, а некоторые оставлены в стороне из-за сложных и даже провокационных аспектов.
Дам наводящий совет. Если вы разбираете глобальные тренды, и у вас не получается в половине случаев война и прочие аморальные истории, вы что-то делаете не так. Дайте вашим мыслям больше свободы.
Минимум треть сценариев будущего аморальны, противоречат законодательству или ведут к войне
Если вы заинтересованы в том, чтобы действительно выработать у себя навык сценарного планирования, вы можете брать какие-то прогнозы различных футурологов и детально разбирать, когда их планы могут воплотиться в жизнь, что этому будет способствовать, что - ограничивать, а что - всячески мешать. После чего стоит задаться серией вопросов: что можно сделать в каждом случае, чтобы оседлать эту волну или помочь её укротить.
В качестве затравки на подумать оставлю вам такой вопрос. В ближайшее время из-за “роста волатильности рынков”, регионализации и деглобализации экономики произойдёт значительное сокращение сроков работы с одними и теми же поставщиками продукции и услуг. Какие возможности и для кого это открывает?
Правило №1. 3 шага назад
Есть такое хорошее правило в технике безопасности: если видишь лежащего человека, не беги его сразу же выручать - ты можешь стать следующим, если не понимаешь, к чему это привело. Это могут быть электричество или какие-то иные причины. Потому сперва нужно сделать 3 шага назад и убедиться, что мы видим всю ситуацию в целом.
И только потом - реагировать.
Кейс “Большой кабинет”
Компания решилась переехать в новый офис. Но возник спор за самый большой кабинет: на него претендуют и коммерсанты, и логисты.
Аргументы коммерсантов:
❗️кабинет отличный, стёкла в пол, панорамный вид и выход на небольшой балкон, идеальное место для пятничных посиделок
❗️мы приносим деньги, нам и выбирать, где сидеть
❗️мы, конечно, работаем преимущественно на удалёнке, но раз в неделю у нас очная встреча, и этого кабинета хватит, чтобы всем поместиться. Да и с таким видом, может, и ходить начнём.
Позиция логистов:
❗️любые другие кабинеты меньше, и отдел логистики будет разделён на 2 части
❗️коммерсантам в сущности всё равно, сидеть ли в 1 кабинете или в двух, а у логистов - единая система шкафов для хранения документов, к которой постоянно будет "хождение"
❗️работа логистов требует серьёзной концентрации, а второй кабинет придётся делить с кем-то ещё, кто будет "постоянно шуметь и отвлекать"
❗️без качественной работы логистов проекты принесут только убытки.
Как вы будете решать этот кейс и кому отдадите большой кабинет?
Кому же отдать самый большой кабинет в новом офисе? В сценарном планировании нам нужно понять, какие у нас варианты, и что мы при каждом решении предпринимаем: какой выбор сделать, какие возможности получим, какие сложности должны решить.
Сперва у нас есть два базовых сценария в зависимости от вопроса "Для эффективной работы коммерсантов в самом деле нужен этот кабинет?":
❓отдать кабинет коммерсантам. Этот выбор рождает проблемы с функционированием работы отдела логистов, и мы должны разобраться, действительно ли их работа под угрозой? И если да, можем ли мы разделить единую систему шкафов на 2 части по какому-то признаку? Или нам будет проще объединить 2 кабинета в один при ремонте? Или удобнее будет и вовсе подобрать для логистов отдельный большой кабинет в том же БЦ? В реальном примере компания для логистов объединила даже 3 кабинета в один большой с отдельной переговоркой, но в итоговом выборе она могла совершить и другой выбор.
❓передать кабинет логистам. При таком выборе мы должны разобраться с еженедельными встречами коммерсантов вживую: есть ли реальный смысл собираться всей командой раз в неделе в офисе? Или же мы можем обойтись малыми группами в офисе? И мы в зависимости от ответов или приземляем ограниченные по составу встречи в офисе, или для таких встреч снимаем коммерсантам на пару часов конференц-зал в том же Бизнес-центре или рядом.
В чём хитрость любых нормальных бизнес-кейсов и нашей техники “3 шага назад”: мы должны делать не только выбор из очевидных, предлагаемых вариантов. Стоит рассмотреть прочие вопросы, которые тоже являются возможными, но не озвучиваются напрямую. Отказаться от какой-то из вводной и проверить её на самостоятельность. Например, задаться вопросом "Есть ли те, кому этот кабинет важнее?" и получить вариант
Интересные статьи
Интересные статьи
