Привет, Хабр! Я Саша Голенищев, руководитель проектов в AGIMA. Вот мое наблюдение за долгие годы работы на рынке заказной разработки: многие цифровые продукты (даже очень похожие) у одних компаний запускаются и приносят пользу, а у других так и не добираются до релиза и остаются жариться в производственном аду на долгие-долгие годы.
Если отбросить человеческий фактор и рыночные обстоятельства, основная причина, почему продукты запускаются, но так и не начинают приносить пользу, — это несоответствие уровню цифровой зрелости компании.
Неутешительная статистика от BCG подтверждает: 70% проектов цифровой трансформации терпят неудачу. Но как попасть в успешные 30%? Что нужно учесть, чтобы проект оказался «по зубам» и принес реальную пользу, а не стал головной болью на ближайшие пару лет? Вот об этом и хочется поговорить.
Что такое цифровая зрелость
Для начала нужно сказать, что термин «цифровая зрелость» довольно размыт. Его используют все крупные консалтинговые компании как за рубежом, так и в России, но четкого отраслевого стандарта для этого понятия нет.
Поэтому стоит обозначить, о какой именно цифровой зрелости пишу я.
Цифровая зрелость — это готовность и способность компании использовать современные цифровые технологии для увеличения эффективности и, как следствие, прибыли. |
Цифровая зрелость проявляется в четырех сферах:
Технологии: совокупность технических решений, которые компания использует в работе: CRM, ERP, ЭДО, инфраструктура и т. п.
Навыки: компетенции линейных сотрудников в работе с этими технологиями и экспертность руководителей при внедрении новых, а также уровень ключевых подрядчиков.
Процессы: это комплекс того, как устроены взаимоотношения между отделами и сотрудниками. Способствуют ли они обмену информацией, быстрому запуску проектов или, наоборот: монолитные процессы, многоуровневые согласования, которые встают из-за отпусков, и постоянная политическая борьба между департаментами.
Данные: валидность и качество информации о клиентах и о процессах — где эти данные хранятся, насколько легко ими оперировать.
Важно: эти сферы могут развиваться ассиметрично. Например, системы могут быть устаревшими, но данные в прекрасном состоянии.
Как оценить уровень цифровой зрелости в компании и начать путь к трансформации
Шаг №1.
Первый шаг, который нужно сделать для самостоятельной оценки — выписать все пункты, связанные с четырьмя сферами, про которые я писал выше. Структурировать их можно как угодно: по отделам, по направлениям, все подряд вперемешку. По сути, у вас получится светофор из фактов о компании: что используем, что собираем, что работает и помогает в работе, а что является блокером.
Когда мы разобрались с ситуацией на каждом уровне, можно принимать решения. Мы для этого обычно как раз используем систему «Светофор». Например, дашборды в DataLens — это хорошо, зеленый свет, улучшать пока ничего не хотим. А вот бумажный документооборот — прошлый век, тут явно красный свет, то есть хотим ситуацию изменить.
Шаг №2.
После этого определяем «точку Б», где в идеале хотелось бы оказаться. Это очень индивидуальная штука, как для отраслей, так и для компаний. Где-то актуально поговорить про персонализированные предложения клиентам, про сбор данных о пользователях и автоматизированной атрибуции. А где-то — про внутренние процессы согласования и бюджетирования, обучение кадров и так далее.
Эти два шага компании часто делают сами в рамках цифровой трансформации. Или после аудита.
Шаг №3.
Теперь, когда вы точно убеждены, что стоит двигаться в светлое будущее, нужно остановиться и подумать. Часто стратегическая сессия, на которой появляется такой список (как на втором шаге), заканчивается приливом мотивации у руководства: «Как так?! Мы — здесь, а весь рынок уже там!»
Появляется желание выделить бюджет, собрать команду и одним прыжком оказаться в прекрасном далеком. Но на деле это не прыжок, а десятки маленьких шагов, которые могут растянуться на годы.
Чтобы не потеряться в этом процессе, важно правильно спланировать эти шаги. И вот несколько советов, как это сделать.
Совет 1. Ешьте слона по частям
Часто компании, оценив на первых трех шагах, сколько всего еще надо сделать, погружаются в большие, дорогие и очень долгие трансформационные проекты.
Но есть простой выход: можно нарезать «глобальное видение» на кусочки, запланировать цепочку небольших проектов и сразу тестировать их на пользователях.
Одна из компаний в сфере авиации, с которой я работал, разворачивала у себя крупную ERP-систему управления. Работали сразу с 4 модулями: техническое обслуживание, логистика, планирование и экономика. Собрали рабочую команду и ушли на плановые полтора года работы, которые превратились в два. В итоге в боевой релиз ушел только один модуль из четырех. Почему? Потому что фокус был размыт из-за желания сэкономить на операционных издержках.
Продуктовый подход, Agile, все эти вещи — очень актуальны. Если вы можете выпустить MVP как можно раньше, выпускайте. Типичная проблема — это пытаться объять всё сразу, чтобы избежать лишних интеграций. Но лучше сейчас настроить пару интеграций, чтобы через полгода у вас был работающий кусочек системы, по которой можно собирать обратную связь, проводить обучение и обкатывать релизные циклы с командой.
Совет 2. Не рубите с плеча в погоне за новизной — фокусируйтесь на ценности
«Старая система» не всегда плоха, если она настроена под ваш бизнес и нареканий не вызывает. Всегда стоит лечить там, где болит, а не там, куда проще добраться скальпелем. Сами по себе цифровые технологии не делают бизнес эффективнее и не генерируют прибыль.
В одной металлургической компании была самописная CRM из начала двухтысячных. За долгое время она обросла кучей полезных доработок: она умела четко формировать ТЗ для цеха, показывала менеджерам по продажам в режиме онлайн бонусы по сделкам и т. д. Но однажды эту CRM пустили «под нож» новообразовавшегося IT-департамента. Ее заменили на коробочную версию 1С. Техническая спецификация теперь переместилась в комментарии к заказу, а расчет бонусов — на бумажки. В итоге процесс работы со сделками сильно замедлился.
Совет 3. Ищите зависимости
Какой бы новый процесс вы ни хотели оптимизировать, это обязательно затронет какой-то другой процесс, про который вы еще не думали.
Поэтому в идеале под каждое изменение стоит собирать кросс-функциональную команду — маркетинг, IT, аналитики, коммерсанты и т. д. Так мы можем быть уверены, что участники процесса будут знать всё о состоянии системы. Если маркетолог захочет собирать данные о пользователях, аналитик подскажет, где их брать. Ничто и ни для кого не будет сюрпризом.
Яркий пример. Одна крупная промышленная компания решила внедрить ИИ в свой образовательный процесс: эксперты формируют ТЗ, ИИ генерирует черновик курса, а методологи его дорабатывают. Идею одобрили, выделили бюджет, разработали дизайн. Дело дошло до передачи в отдел разработки: согласованный дизайн и функциональные требования, выстраданные в долгих дискуссиях с бизнес-заказчиком. И всё это... оказалось абсолютно не нужным — технари достаточно быстро сказали, что для задумки у них не хватит данных. Подключись они чуть раньше, кто знает, может быть на инициативу и не потратили бы столько времени. Или решение всё-таки нашли.
Совет 4. Подтягивайте слабые направления
Когда вы разметите четыре сферы, о которых я писал выше, то обязательно найдете в своих направлениях развития как «отличников», так и «двоечников». Важно уделить внимание именно отстающим сферам, потому что слабые звенья неизбежно будут тормозить общий прогресс. Например, устаревшие технологии или процессы могут стать камнем на пути к созданию «звездной команды» или внедрению передовых решений.
Драйверы изменений обычно работают с направлениями, где уже всё плюс-минус налажено, но ключ к гармоничному развитию лежит именно в устранении «красных зон». Это позволит развивать цифровую зрелость бизнеса сбалансированно и без лишних задержек.
Итого: 4 шага на пути к цифровой зрелости
Резюмирую сказанное в этой статье в 4 пунктах:
Оценить свою цифровую зрелость можно двумя путями: обратиться за аудитом, чтобы получить профессиональный роадмап под вашу сферу, или сделать это самостоятельно, пройдясь по ключевым направлениям.
Важно понимать взаимосвязь между цифровыми проектами и учитывать ее на этапе планирования.
Стартуйте с «красных зон» — отстающих направлений, которые сильнее всего тормозят развитие. Двигайтесь небольшими итерациями, каждая из которых принесет ощутимую пользу для бизнеса и «разблокирует» новые возможности для будущих цифровых инициатив.
Где-то вам потребуется внедрить современные технологии, где-то — пересмотреть процессы согласования бюджета, а где-то — наладить обучение и переквалификацию сотрудников. Все эти шаги взаимосвязаны и помогают естественно и эффективно идти к цифровой зрелости. Главное помнить, что ее нельзя достичь только внедрением новых продуктов.
Надеюсь, эти советы помогут избежать бесполезной гонки за хайповыми технологиями и ложной веры в то, что достаточно один раз напрячься, чтобы оказаться впереди. Цифровая зрелость — это не про внедренные продукты, а про каждодневную адаптацию, про готовность к изменениям и умению с ними жить и работать.
Делитесь в комментариях примерами удачной и неудачной цифровой трансформации, с которыми вы имели дело. Буду рад обсудить.
А еще предлагаю подписаться на телеграм-канал моих коллег о продуктовой разработке — найдете там много полезного о развитии цифровых продуктов.
