Дневниковое приключение: как мы провели полгода в дневниковом исследовании и остались живы

Всем привет!

Хочу рассказать о самом большом и долгом для нас исследований, которое мы провели в 2024 году по новой HR программе — Бадди для новых сотрудников.

Меня зовут Таня, я аналитик‑исследователь в отделе HR исследований и автоматизации в ГК ANCOR. Занимаюсь исследованиями два года, активно изучаю UX и стараюсь внедрять исследовательскую культуру в наши процессы и многочисленные HR продукты. Участвую в разработке продуктов и одновременно с этим провожу исследования на разных этапах. Статья затронет и разработку новой программы, и само исследование.

Про адаптацию в компании

За последние 2–3 года процесс адаптации новых сотрудников был полностью переработан и максимально автоматизирован: начали с создания реестров, дошли до чат‑бота в Telegram, кастомизированного Личного кабинета адаптации сотрудника и его руководителя. А теперь и программы Бадди*, о которой будет данная статья.

*Программа Бадди — программа, направленная на поддержку новых сотрудников в процессе адаптации. Новому сотруднику назначается опытный коллега — Бадди, который помогает освоиться в компании, понять внутренние процессы, познакомиться с корпоративной культурой и быстрее стать частью команды.

Предпосылки переработки процесса адаптации и разработки программы Бадди

Конечно же результаты исследования! Большое исследование всего процесса адаптации в 2020 году стало началом всех новых проектов и исследований в этой пятилетке.

Одним из результатов данного исследования было выражение: «Человеку нужен человек». 

Цель дальнейших исследований на старте разработки программы: выявить зоны, в которых новички или их руководители испытают сложности, либо же мы (HR), чего-то недополучаем (например, некоторые наши новички не очень-то знают Миссию компании или понимают структуру после 3-х месяцев адаптации, а нам это важно). 

Далее продуктовой командой был создан предполагаемый путь Бадди, что и стало основой программы. Стало понятно, какие мероприятия должен проводить Бадди с новичком и его руководителем и когда нужно, чтобы он их проводил. Для нас это был CJM взаимодействия всех ролей программы (нового сотрудника, его руководителя, Бадди и координатора программы). Следом появился портрет Бадди, план отбора Бадди и темы для обучения. Не будем углубляться в сам процесс разработки программы. 

У команды остались вопросы: а мы вообще правильно все сделали? Или это НАШ идеальный путь, который может быть далеко не идеальным, а даже вообще не рабочим. А сотрудники захотят быть Бадди? А найдется ли нужное количество таких «добровольцев»? А руководители будут делегировать что-то Бадди? С этим множеством вопросов мы и пошли в исследование. 

Подготовка к исследованию

Cформулировали цели исследования, прописали с командой многочисленные гипотезы.  

Цель №1. Апробировать механику взаимодействия Бадди, новичка и руководителя в период адаптации нового сотрудника (первые 3 месяца в компании).​ 

Здесь всё, что связано с взаимодействием трех ролей программы: количество обращений, факт проведения встреч с сотрудником и руководителем, польза от этих встреч, в общем нужно было понять - всё ли было разработано в программе по реальным потребностям новых сотрудников и их руководителей и по реальным возможностям подготовленных нами Бадди. Всё ли Бадди проведут, в какой последовательности и в какое время. Здесь мы предполагали, что в нашем заложенном пути будут корректировки и ожидали на выходе получить некий CJM. 

Цель №2. Дособрать потребности, с которыми обращаются руководитель и новичок к Бадди в данный период. ​ 

У нас уже было достаточное понимание того, чему нужно обучить Бадди, чтобы тот мог поддерживать и новичка, и руководителя, но мы были уверены, что со временем потребности могут меняться/добавляться. 

Цель №3. Проверить готовность сотрудников выступать в роли Бадди для новичков.  

Здесь мы не могли и предположить сколько откликов мы соберем и насколько они будут подходящие для нас. 

Стало понятно, что эти гипотезы можно проверить только на пилотном запуске программы. 

Метод исследования

Адаптированные дневники (шаблон будет дальше) + еженедельные встречи по итогам заполнения + в конце 3-х месяцев глубинное интервью. А еще респонденты участники заполняли различные опросы. 

Это было не классическое дневниковое исследование, где сразу после взаимодействия с продуктом пользователь делает запись в дневниках. Для нас был важен весь адаптационный день сотрудника, поэтому именно в конце рабочего дня мы просили его сделать записи. 

Нам было важно учитывать загрузку респондентов, особенно руководителей.  

Путь адаптации, как и длительность программы 3 месяца, а еще мы зависим от найма и выхода новых сотрудников, поэтому было четкое понимание, что игра в долгую, но мы старались не думать, что начинаем исследовать мы зимой, а закончим летом. 

Респонденты

У нас было шесть троек (новичок + его руководитель + Бадди) на двух исследователей. Будет интересно услышать ваше мнение по поводу количества респондентов для такого исследования.  

Дневники

Дневник был в Excel. Один лист равен одной недели адаптации. Всего получилось 8 листов для нового сотрудника и 8 листов для Бадди.

Мы ежедневно проверяли заполняемость дневников после 17:30.

Лайфхак – поставить респондентам напоминание в календарь и прикрепить ссылку. Очень хорошо повлияло на заполняемость! 

Дневник для нового сотрудника (один день) 

Дневник для Бадди (один день)

1. Дневники были составлены таким образом, чтобы можно было:

2. Посчитать количество вопросов по дням и неделям

3. Сравнить вопросы и их количество между респондентами

4. Проверить помог ли Бадди с тем или иным вопросом

5. Узнать, кто инициировал общение

6. Оценить отношение Бадди к его загрузке по программе и дрг.

Итоги исследования

Отчет для продуктовой команды включал следующие темы: 

• Эффекты от программы (здесь были договоренности с продуктовой командой о целевых показателях + цитаты респондентов из глубинок после дневников) 

• Скорректированный путь Бадди (мы показали каким путь был в планах команды, а каким оказался по итогам исследования) 

• Информацию по нагрузке Бадди (показали по неделям количество обращений к Бадди) 

• Рекомендации по набору и отбору Бадди (проанализировали количество откликов, какие были итоги мотивационного интервью при отборе и как Бадди себя показал в пилоте) 

• Рекомендации по подготовке Бадди (здесь взяли вопросы, на которые Бадди не смог ответить новичку) 

• Демотивация и мотивация Бадди (на глубинках последним вопросом к Бадди был вопрос: когда ты готов взять следующего новичка? Взяли итоги глубинок и еженедельных встреч, посмотрели настроения участников, их обратную связь (особенно тех, кто решил не продолжать быть Бадди) 

Расскажу об интересных итогах, но не обо всех

• Половину всех бытовых вопросов нового сотрудника взял на себя Бадди​ и закрыл собой 90% таких вопросов​. 

• Руководители не инициировали общение с Бадди вообще :) 

• План-график обязательных встреч Бадди и нового сотрудника «поехал», встречи Бадди проводили по своим ощущениям и вообще весь путь им казался очень растянутым. 

• На 3 месяц взаимодействие Бадди и новичка стремилось к нулю и становилось больше формата «дружеского общения». 

• Бадди был демотивирован из-за невовлеченности руководителя в процесс. 

Во время исследования случились кейсы, которые вообще не были предусмотрены в программе: уход нового сотрудника, уход Бадди и последующая смена Бадди, Бадди для сотрудника на полной удаленке.​ 

Ощущения после

Первая мысль – это что все? Вторая - уже полгода прошло? 

Меня, как исследователя, результаты очень порадовали, было много кейсов, которые в целом в программе не проработаны, было много неожиданных инсайтов, а еще было много ответов на вопросы продуктовой команды! Сам дизайн исследования и его проработка доставили особое наслаждение