Предcтавим ситуацию: в крупной компании на 500 человек решили ввести пропуск по FaceId - современное и инновационное решения для 21 года, правда?
- “Отлично” - подумал Олег, сис-админ с третьего этажа!
- “З****сь” - сказала Светлана Петровна, бухгалтер со стажем, с книгой бухучета подмышкой
Конечно, прогресс во всем - естественное развитие на пути человека, но как и в исторических прецедентах - к изменениям, даже очень необходимым, готовы не все и это факт.
Как запустить инновации в корпорации чтобы не произошло токсичное отторжение:
1 ОБОЗНАЧИТЬ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ - ЧТО КОНКРЕТНО ДОЛЖНЫ РЕШИТЬ ИННОВАЦИИ
Определение глобальных целей поможет сформировать направление построения инновационной структуры:
1) Задачи существующих процессов
2) Формирование новых направлений
3) Простое следование тренду
Выявите проблемы и возможные варианты их решения с использованием инновационных технологий: изучите уже имеющиеся кейсы на рынке, закажите внешнее исследование, привлеките специалистов на краткосрочный аналитический проект.
Следование модному тренду без понимания и определения общих целей и подходов - заведомо провальный путь.
2 ОПРЕДЕЛИТЬСЯ С ПОДХОДАМИ
Понимание подходов, пусть и первично, уже позволяет оценить имеющиеся ресурсы и дальнейшую стратегию организации команды для этого направления:
1) Внутренняя разработка продуктов/технологий
2) Ресерч и адаптация внешних решений
3) Работа со стартапами и акселерация идей
3 НЕ ОТДЕЛЯТЬ ИННОВАЦИИ ОТ ОСНОВНОГО БИЗНЕСА
Ключевым успехом развития инноваций является их полная интеграция с основным бизнесов, как на уровне задач, так и управления.
Поиск внутреннего заказчика, определение его проблем и возможностей решения, зачастую не известных ему самому - это стартовая точка применения и основа для развития инноваций в дальнейшем.
Хорошим путем поиска и определения задач внутреннего заказчика может быть нативный подход - решение небольших задач, показывающих быстрый прогресс и результат.
Для себя я определил это как “прививку инноваций”, когда быстрый и точечный результат формирует ВАУ-эффект и тем самым провоцирует реакцию и запрос в дальнейшем развитии инноваций в масштабах всего бизнеса.
Отличным кейсом стал опыт в Vodafone Ukraine.
4 ОПРЕДЕЛИТЬ ОТВЕТСТВЕННОГО ЗА ИННОВАЦИИ
1) Инновации - это изменения, которые несовместимы с планомерностью уже сложившихся процессов, а иногда даже полностью противоречат всему, что есть сейчас.
Поэтому рискованно возлагать задачи развития инноваций на существующих ТОП менеджеров, которые отвечают за стабильные и стратегические направления, или “опытных старожилов”.
Объединение роли того, кто отвечает за стабильность, и того, кто отвечает за изменения, провоцируют внутренний конфликт и, как следствие, ведет к потерям в отдельном или каждом направлении у такого менеджера.
2) Свежий, незашоренный взгляд новых специалистов с рынка позволит подойти с точки зрения принципиально иных подходов, привнося свой опыт из других доменов и бизнесов, тем более вы не просто назначаете человека, а выбираете из большого числа тех, кто уже конкурирует на рынке, доказывая свою состоятельность.
Инноваторы начнут прививать новые ценности, делиться имеющимся опытом и менять фокус зрения, а уже имеющиеся сотрудники, впитывая всё новое, помогут и поддержат с неизбежными тонкостями обычной структуры.
Для изменения ДНК компании требуется внешняя прививка.
5 СФОРМИРОВАТЬ КОМАНДУ И ИННОВАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ
Не стоит навязывать перевод в инновации уже имеющихся сотрудников по принципу, что они уже есть в компании, но они могу вполне поучаствовать в отборе, конкурируя с открытым рынком и доказав свои компетенции.
По поиску и привлечению, помимо классического поиска на рынке можно применить такие подходы:
1) Правильно выбранный ответственный за инновации уже может привести ключевых людей:
Имея большой опыт коммуникаций и личного нетворкинга, понимая, кто где и чем занимается и имея, возможность транслировать запрос-приглашение в свою команду
Публичность и активность вызывает эффект когда хорошие специалисты сами придут с запросом, понимая, что есть возможность получить развитие в новой инновационной команде
Ключевым фактором для новых специалистов становится понимание кто занимается управлением, как с этим руководителем и командой можно достигать целей и развития.
Да, хорошие кандидаты гуглят, изучают и спрашивают отзывы. Отзывы о руководителях, кто работал с ними и что с проектами и продуктами этого человека, его качества, причем как человека, так и профессионала.
Задумайтесь - а что ваша компания может дать и насколько выбранные руководители интересны как наставники и лидеры.
2) Запускайте программы стажировки
Жалуетесь на перегретый рынок и невозможность найти хороших специалистов?
Программы стажировок и дальнейшего наставничества решат вопрос не только первичного привлечения специалистов, но и качественного развития всех команд в дальнейшем.
Мой опыт в Vodafone Ukraine, как мы смогли оперативно пополнить ряды инноваций крайне специалистами, используя стажерскую программу и наставничество.
3) Развивайте инновационную культуру и открытость.
Инновационная культура - это не про лозунги и опенспейс с креслами-мешками, это про людей, подходы, цели и, главное, результат.
Будьте открытыми и инновационно амбициозными о чем говорите и заявляйте рынку.
Сегодня для специалиста требуется что-то больше, чем только зарплата и “громкое” имя компании.
Инновационная культура - это магнит для продвинутых специалистов.
4) Дайте свободу и возможность инновациям представить стратегию и дать объективный взгляд на процессы. Нельзя инновационных менеджеров попытаться поставить в рамки корпоративных.
Инноватор из корпменеджера - может быть, корпменеджер из инноватора - крах.
6 ОБЕСПЕЧИТЬ РЕСУРСЫ
Наличие ресурсов и команды для быстрой разработки и готовность других подразделений помогать в решении задач.
Инновации - это быстрые решения, постоянные идеи и гипотезы, реализация которых должна происходить максимально оперативно и гибко.
Любое ожидание или замедление губительно и деструктивно.
Мой опыт - это быстрые проекты для актуальных задач (автоматизация базовых процессов, ситуативные продукты в момент локдауна Covid, защита стратегии продуктов не на основе презентации, а с готовым Proof of Concept).
Важно обеспечить поддержку сопутствующих подразделений в простой командной работе, а не по принципу, что инновации должны искать ресурсы и ждать “помощи”.
7 БЫТЬ ОТКРЫТЫМИ И ПУБЛИЧНЫМИ
Выступления на различных ивентах (конференции, кэмпы, митапы)
Организация своих собственных ивентов
Публикации в профильных медиа
Свои медиа каналы
Инновации - это всегда много нового и интересного. Новые подходы, неожиданные инсайты, достижения и результаты - делитесь ими публично.
Это хороший способ, как обмениваться знаниями, постоянно черпая что-то новое, привлекать крутые проекты и специалистов, так и качественно развивать профессиональную сферу в целом.
Активность и публичность для инноваторов - это как деловой костюм в прошлом для корпоративного менеджера.
Ваших “инноваторов” нет на конференциях, в профильных медиа и информационном поле? У вас большая проблема!
8 НЕ ЗАБЫВАТЬ ПРО ИННОВАЦИИ
Регулярные статусы с CEO и непосредственным с-level
Инновации = Стратегические продукты, никак иначе
Инновации не дотации, а инвестиция.
9 КАК ПОНЯТЬ, ЧТО ИННОВАЦИИ “НЕ ИДУТ”
Отсутствие прогресса и результатов
Низкая динамика работы
Демотивация в команде
Массовый уход людей
Часто отсутствие прогресса и причина ухода оправдывается “не теми людьми”, но массовость говорит сама за себя и это явный маркер нездоровой ситуации. Как известно, приходят в компанию, уходят от руководителей.
Стоит определиться, с местом инноваций в структуре компании, уровне взаимодействия с руководством, взаимопонимания и в том ли месте находятся инновации.
Если желания, ресурсов и запроса на изменения ситуации нет, то явно стоит задуматься о закрытии направления в таком формате и вернуться к пунктам 1-4. Причем именно четвертый пункт становится самым важным!
