Привет, Хабр! В этой статье хочу поделиться решением проблемы, которая часто встречается при внедрении систем бизнес-аналитики (BI & ETL), а именно низкой мотивации персонала и даже саботажа. Статья будет полезна всем, кто собирается внедрять любые продукты класса ERP, CRM, HRM и других учетных автоматизированных систем. Сложной технической информации здесь не будет.
В каждой компании наступает момент, когда нужно внедрить новое решение. Это может случиться по множеству причин, например, старая учетная система уже не справляется с задачами, нужно оцифровать процесс, который до этого велся «на бумаге», бизнес вырос и нужно масштабироваться и т.д.
Стандартный срок внедрения, например, системы управления данными занимает от 3-6 месяцев до 1 года. Это стрессовое время для всех сотрудников компании, им приходится чуть больше работать, изучать новую платформу и подстраиваться под новые бизнес-процессы.
Конечно, будут несогласные или «саботажники» - сотрудники, которые самостоятельно или вместе со своими подчиненными отказываются или препятствуют внедрению новой системы. Вы ставите задачи по переходу – часть сотрудников их не делает, потому что «не удобно» и «не привыкли». Или делают, но частично, формально и после нескольких напоминаний. Нередки и «итальянские забастовки», а формализм и работа «от звонка до звонка» снижают эффективность работы.
У саботажа могут быть несколько причин:
Боязнь усиления контроля. Дело в том, что аналитические дашборды могут подсветить реальную эффективность сотрудников или целых организаций в составе бизнеса. Еще один вариант этого страха связан с тем, что сотрудник не всегда честен с работодателем. То есть, условному руководителю производства придется объяснять Топ-менеджменту, куда каждый месяц «уходит» по 2-3 тонны сырья.
Страх перемен – настороженное отношение ко всему новому: «раньше было лучше», «непривычно», «зачем это нужно» и т.п.
Неуверенность в своих силах – страх не справиться, показать себя не таким профессионалом, как раньше, наделать ошибок.
Боязнь зарабатывать меньше – чаще возникает у сотрудников, KPI которых завязан на какие-то показатели эффективности. Например, зависит от объемов продаж или производства.
Конфликт с руководством. Такой сотрудник может быть рассержен на что-то – получил выговор, не согласовали повышение и т.п.
Чем опасен саботаж?
Появление саботажников - одна из ключевых проблем, с которыми сталкиваются собственники и руководители при внедрении систем бизнес-аналитики. Это препятствие, которое влияет не только на успех проекта внедрения, но и на эффективность работы компании или структуры в целом.
До недавнего времени считалось, что саботаж редко приводит к финансовым потерям в компании. Однако, исследование CERT это опровергает – вероятность такого риска 81%.
При этом, хотя саботаж не в топе причин корпоративных финансовых кризисов, ущерб может быть значительным.
Итак, саботажники опасны тем, что:
Подрывают эффективность новой внедряемой системы, усложняют дорожную карту, увеличивают сроки интеграции и внедрения. Соответственно, затраты на внедрение растут.
Снижают эффективность повседневной работы: основной фокус внимания сотрудников смещается с выполнения задач на то, чтобы обмануть систему и не участвовать в процессе интеграции.
Подрывают авторитет руководителей и собственника компании, т.к. складывается впечатление, что они принимают неэффективные решения.
Эмоциональный климат в коллективе начинает портиться – возникают конфликты тех, кто «за», с теми, кто «против», заговоры против конкретных сотрудников, попытки протолкнуть свои идеи и т.п.
Вслед за 1-2 такими людьми процесс «подхватывается» другими сотрудниками, и, в конечном счете, может перерасти в массовый бойкот, который будет в дальнейшем направлен на любые попытки изменений в компании.
Кто может быть саботажником
Саботажником может быть любой специалист – от сотрудника среднего звена до руководителя. Разница только в степени влияния на проект и способах решения проблемы:
- рядовые сотрудники
Чаще всего их доводы сводятся к тому, что «не понятно, зачем это нужно», «старая система справлялась», «в новой системе сложно работать» и т.п.
За этими словами чаще всего кроется страх, что задач прибавится, что нужно будет тратить время на обучение, что они не справятся и т.п.
- среднее звено
Это руководители отделов, ведущие специалисты, и т.п. сотрудники.
Этот уровень уже несет существенные риски – от затягивания сроков проекта до невозможности завершить интеграцию в полном объеме, т.к. руководитель может выдать соответствующие указания своим подчиненным. Противодействие на таком уровне связано с рисками ответственности, загруженностью задачами или тем, что вскроются данные об эффективности или «серых схемах» руководителя.
- топ-менеджмент
Самые высокие риски в проекте возникают, когда саботажники – представители высшего управленческого звена: главный бухгалтер, финансовый директор, начальник производства, коммерческий директор и т.п.
Здесь велика опасность коллективного бойкота, подмены данных и, в целом, влияния на генерального директора или собственника компании и отказа от завершения проекта. Правда, это редкий случай.
Техники саботажников
Чаще всего корпоративная «оппозиция» применяет 3 метода:
Подтверждение большинства (social proof)
Суть этой техники в том, что несколько человек рассказывают коллегам или подчиненным о саботаже, говоря, что «так думают все», но, например, боятся открыто конфликтовать. В результате, следуя за этим «большинством», число саботажников растет, как снежный ком. Особенно, если к ним присоединяются руководители или харизматичные сотрудники.
Например, в компании Enron, которая была седьмой по величине корпорацией в Америке, группа из 200 человек повела за собой коллектив в 30 000 сотрудников. Они создали эффект толпы и пользовались вертикальными каналами связи.
Эффект очков (confirmation bias)
Приведу пример. Просматривая новостную ленту, человеку гораздо приятнее кликать заголовки, которые ему нравятся и совпадают с его мнением. А те статьи, с которыми он не согласен, как бы выпадают из поля восприятия, как будто на нем надеты очки или шоры, ограничивающие внимание.
Саботажники применяют это когнитивное искажение, объявляя оппозицию и примкнувших к ней «самыми умными», «теми, кому не все равно», «кто действительно печется об успешности компании» и т.п. – т.е. заявляя о собственном превосходстве. Кроме того, здесь подключается страх перемен – нашему мозгу гораздо привычнее работать по «накатанным рельсам», чем изменять привычки или мнение. Гораздо проще проигнорировать новое и найти этому оправдание.
Поэтому через некоторое время сотрудники, втянутые в саботаж, перестают воспринимать мнение остальных: «Зачем их слушать, если мы самые умные?».
Страх быть отвергнутым
Одна из базовых установок человеческого сознания – это потребность в социуме, которая происходит еще со времен Древнего мира. Тогда одиночки не выживали – успешно охотиться можно было только группой, обороняться от хищников – всем племенем и т.п. В одиночестве древний человек быстро погибал.
И, хотя прошло уже много тысяч лет, эта установка до сих пор актуальна. Какое отношение это имеет к саботажу?
Самое прямое. Если 80% коллектива – оппозиция, быть «за» - значит быть против всех, одному. Кроме того, если «виновник бунта» - руководитель, то он может пригрозить увольнением или другими «санкциями», если подчиненный не примкнет к саботажу.
Сценарии внедрения
От сценария внедрения проекта, в том числе, будет зависеть количество и должности саботажников, а значит, и риски внедрения будут разными.
Любое управление данными (и, в целом, любая IT-инфраструктура) внедряется в организации двумя способами – «снизу» (от среднего звена) или «сверху», от руководства.
Разберем оба сценария.
1. Внедрение снизу.
В этом варианте инициатором внедрения новой системы может быть любой сотрудник, как правило - руководитель среднего звена финансового, маркетингового или производственного подразделения, направления продаж, службы безопасности, HR и т.п. Чаще всего это вовлеченные и инициативные сотрудники, которые заинтересованы в отслеживании эффективности работы.
Этот вариант можно назвать самым проблемных из двух, потому что чаще всего саботаж возникает именно в этой схеме внедрения. У инициатора минимум инструментария, финансирования и влияния на коллег. Ему нужно донести руководству ценность предложения, убедить их самих работать с данными и сделать своим союзником.
Для успеха важны серьезные мотивационные механизмы и не обходится без манипуляций.
У нас есть пример такого проекта с региональным органом власти. В одном из регионов большое количество учреждений пользовалось разными транзакционными системами (1С, «Парус», «Галактика» и т.п.).
При внедрении новой системы ряд сотрудников испытывал страхи, которые я перечислил выше, и саботировал работу в новой системе: всеми возможными способами они пытались «обхитрить» систему, загружая подготовленные в другом ПО данные, выискивали несуществующие «ошибки» и т.п.
При планировании работ эти риски учитывались, и на этапе внедрения было понятно, что саботажа не миновать. У нас уже был похожий опыт, когда параллельно с внедрением и запуском системы разрабатываются дашборды, которые отражают этапы внедрения и KPI сотрудников по работе в новом ПО.
Поэтому мы разработали дашборды, которые наглядно показывали руководству, кто действительно работает в системе и с какой периодичностью, какой объем данных ежедневно обрабатывается сотрудником. По этой статистике определили средние значения и выделили экстремумы. По нижней границе экстремума 90% пользователей были теми, кто саботировал внедрение. Одними из основных причин были нежелание обучаться новому и привычный стиль работы «от звонка до звонка».
Соответственно, саботаж был быстро прекращен.
2. Второй вариант – интеграция «сверху».
В этом случае руководство понимает ценность предложения и активно продвигает эту идею. Инициатором может выступить или генеральный директор, или представители топ-менеджмента. Когда любой из руководителей высшего звена запускает процесс и понимает его важность, то он имеет достаточно веса, авторитета и управленческих инструментов, чтобы убедить коллег в ценности и необходимости автоматизации и внедрении новых аналитических инструментов.
На этом уровне иногда возникает саботаж среди сотрудников линейных и среднего звена, и очень редко – среди топ-менеджеров. Часто команда соперничает за внимание руководителя и хорошо замотивирована.
Как "лечить" саботаж?
В случае внедрения аналитической системы важно понимать на старте, что саботаж, скорее всего, будет вне зависимости от здоровья бизнеса или схемы внедрения. Вопрос в том, будет ли это пара сотрудников среднего звена или топ-менеджер со всем подразделением.
При этом, аналитики установили, что 62% корпоративных диверсантов продумывают свои действия заблаговременно. В 47% случаев они готовятся, а в 27% — конструируют и проверяют механизм атаки (например, готовят поддельный набор данных). При этом в 37% случаев активность сотрудников можно заметить.
Поэтому, совместными усилиями заказчика и команды внедрения важно заранее просчитать возможные варианты событий и наметить сценарии обхода рисков, а также собрать обратную связь со всех сотрудников до, в процессе и после старта проекта.
Лучше, если куратор будет обладать полномочиями, чтобы влиять на коллег, например, отслеживать показатели эффективности или начислять премию.
Если саботаж все-таки случился, рекомендуем воспользоваться такими способами:
1.Показать личную заинтересованность руководства
Руководство и топ-менеджмент должны донести важность проекта и показать, что они следят за его ходом и так же, как и сотрудники, будут пользоваться аналитикой. Никто, кроме руководства, не убедит персонал работать по новым правилам.
Поэтому нужно подавать личный пример и говорить об этом. Например, назначать общее собрание всех сотрудников, где рассказывать о проекте и процессе внедрения.
Жизненный пример как провалить проект внедрения:
Если руководство будет требовать вести учет в новой системе, но продолжать принимать решения, не подкрепленные данными, вести учет в исторической системе, сами принимать решения «вслепую» - то это огромная ошибка. Сотрудники тут же зададут вопрос «Если самый «главный» не использует данные, почему мы должны?».
2.Обучение сотрудников
Этот метод хорошо работает со страхом «у меня не получится». К тому же, когда человек затратил свое время и разобрался с системой, то это вложение собственных ресурсов послужит дополнительным фактором мотивации. Для адаптации сотрудника хорошо использовать геймификацию, создавать короткие ролики по типовым функциям и бизнес-сценариям, вести базу знаний.
3.Мотивация
Если в компании есть система KPI, то необходимо увязать показатели эффективности с системой аналитики. Например, создать дашборд, где они будут отслеживаться, и брать результаты для начисления мотивации только оттуда. Нет результатов в системе – нет и мотивации.
Метод хорошо работает с саботажниками разных уровней, в т.ч. с руководителями, и его можно использовать и как положительную мотивацию, и как отрицательную. Например, разработать дашборды по исполнительской дисциплине конкретного руководителя или его подразделения и периодически освещать эту информацию перед руководством.
Да, скорее всего, это временно испортит отношения с этими людьми, но практически гарантированно прекратит саботаж.
4.Усилить контроль или назначить срок отключения старой системы
Метод заключается в том, чтобы не было возможности использовать историческую систему учета или работы с данными.
Его можно реализовать разными способами: объявить дату, с которой поддержка исторической системы для сотрудников прекращается, временно увеличить количество задач, чтобы не было времени вести учет в 2-х системах и т.п.
Например, мы внедряли централизованную ERP на огромное количество предприятий. Миграция данных с исторических систем проходила тяжело: многие продолжали вести данные в старой системе, а в новую переносили только остатки и обороты. Совместно с руководством приняли решение и стали контролировать все задачи детально. Трудоемкость выросла, и сотрудники просто не успевали вести учет в 2-х системах. При этом, требования вести задачи в новой ERP стали жесткими. Саботажники перешли на новую систему.
Есть также подход, когда данные с исторических систем не переносятся, а учет ведется в новой системе «с нуля» на основе данных по остаткам и другим контрольным значениям. Это помогает быстрее внедрить систему и исключить параллельный учет. Для сохранения отчетности за исторический период в аналитической платформе консолидируются данные из исторической и новой учетных систем.
5. Радикальные меры
Бывают ситуации, когда не помогают ни штрафы, ни премии, ни разговор с руководством и личный пример. Чаще всего это случается с руководителями, от среднего до высшего звена. И, к сожалению, часто связано с какими-то пробелами в работе или серыми схемами, которые становятся видны за срезами данных.
С такими сотрудниками сложно, а часто, и невозможно найти взаимопонимание, они могут становиться негласными «лидерами оппозиции» и продавливать руководство из своих интересов. С ними будет лучше расстаться, чтобы не снижать эффективность бизнеса.
Резюме
К саботажу нужно быть готовым – он происходит практически повсеместно при внедрении новых инструментов или бизнес-процессов.
Основные причины – это разного рода страхи и неуверенность сотрудников.
Личный пример и контроль руководства, обучение, мотивационные меры и, в целом, работа с персоналом дают возможность справиться со стрессом. Понимая и планируя это на начальном этапе проекта, можно вовремя пресечь саботаж и мотивировать сотрудников работать с данными.
