Привет, Хабр! Я Надежда Погина, менеджер проектов в Cloud.ru. В этой статье расскажу, как мы меняли процесс онбординга новых сотрудников прямо в период активного найма. Как работали с мотивацией, отошли от привычных стандартов адаптации и создали инструмент, который помог усилить, развить и сплотить одну из наших команд. А еще поняли, что удалось оптимизировать ресурсы и разгрузить руководителей, поэтому решили показать в статье, как масштабировать методологию на всю компанию.
Стандартный онбординг и его ограничения
Есть стандартная схема онбординга новичков, которую использует большинство компаний. Она состоит из нескольких этапов:
первичная адаптация — оформление и решение организационных вопросов;
погружение в работу с руководителем, корректировка целей и задач;
социальная интеграция новичка в жизнь компании;
оценка и обратная связь, обсуждение карьерных планов;
развитие сотрудника, участие в тренингах, семинарах и других мероприятиях.
На первый взгляд может показаться, что такой стандартизированный процесс — это удобно. Однако у него есть и слабые стороны.
Недостаток персонализации программ. Программу адаптации обычно разрабатывают для всей компании, не учитывая индивидуальный опыт новых коллег. Поэтому более опытным сотрудникам стартовые задачи могут показаться слишком простыми.
Ограниченная вовлеченность наставников. На этапе знакомства с компанией основная часть информации передается в виде лекций, презентаций, памяток или чек-листов, которые нужно изучать самостоятельно. При этом часто новый сотрудник в этот период «изолирован» один на один с назначенными курсами. И когда появляются вопросы, задавать их некому. Потому что адаптацией подразумевается, что вся информация передается через те самые курсы. Я сама столкнулась с этим, когда только начинала работать в IT.
Недостаточная гибкость программ. Из-за того, что программы адаптации зачастую разрабатывают сразу для всей компании, они стандартизированы и содержат обобщенные критерии оценки сотрудников. Поэтому теряются важные детали и смыслы.
Ограниченные ресурсы компании и команды. Обычно онбординг длится три-шесть месяцев. Он включает регулярные встречи с наставником, подведение итогов и проведение оценок. Самих наставников и их кураторов тоже нужно обучать, в это вкладывают ресурсы и компания, и сам наставник. Поэтому формат, когда сотрудник учится быть бадди и параллельно выполняет работу, может легко привести к выгоранию. А этого совсем не хочется.
Не учитываются особенности быстрорастущих и кросс-функциональных команд. Специфика таких команд — это частые изменения, высокая нагрузка, разнообразие задач, необходимость быстро встроиться в работу проекта или продукта. Частые изменения в структуре и приоритетах компании усложняют коммуникации. Из-за перемен появляется неопределенность в ролях: команда, которая раньше отвечала за одну задачу, теперь может заниматься совершенно другим. В результате обучающие материалы быстро устаревают.
Вот и у нас был похожий процесс с такими же сложностями, но в один прекрасный момент мы решили его изменить.
Что мы изменили в процессе онбординга новичков
Мы решили изменить подход к адаптации и проверить его эффективность на команде проектного офиса, куда на время адаптации попадают все новые руководители проектов. Затем они уже расходятся по своим продуктовым командам. И хотя все сотрудники работают под одним «зонтиком» проектного офиса, в рабочих задачах они могут не пересекаться и не понимать, в чем специфика работы разных продуктов.
Найм в команду офиса на момент начала проекта был интенсивным — каждый месяц выходило по три-пять человек. При этом у нас было несколько ограничений:
не могли предложить наставникам денежные вознаграждения, так как проект был нашей личной инициативой;
были ограничены по срокам реализации проекта — три месяца на разработку и тестирование, а сама программа продлилась пять месяцев.
из-за высокого флоу найма нужно было структурировать процесс оперативно — здесь и сейчас.
Так что новую концепцию мы продумали с учетом всех этих вводных.
Новая концепция онбординга
Новый подход к онбордингу основывался на нескольких принципах:
Короткий срок. Адаптация не должна занимать много времени. Изначально мы установили срок в одну неделю, но позже пересмотрели и остановились на десяти рабочих днях.
Вовлечение сотрудника во все текущие вопросы. Несмотря на то, что в разных продуктах могли быть разные процессы и правила, сотрудник проектного офиса мог взять на сопровождение новичка из любого направления. Например, тот, кто работал в одной команде, мог оставить заявку на курирование новичка, который пойдет работать в другую команду, чтобы вместе с ним погружаться в новые процессы.
Не наставник, не бадди, а компаньон. Сотрудника, который поддерживал новичка в период адаптации, мы назвали компаньоном. В основу этого понятия легла фраза: «Я — это ты из будущего. Ты тоже можешь стать компаньоном. Я сам был новичком, знаю, как это, и сейчас расскажу тебе о компании. Мы обсудим важные процессы, изучим то, что тебе пригодится в работе. Я не буду на тебя смотреть сверху вниз и курировать, просто у меня чуть больше опыта именно внутри компании».
Ежедневные встречи. Синки должны проходить каждый день. Нет формализма, нет сценариев проведения встреч, нет требований к их продолжительности. Все на усмотрение компаньона.
Детали нового процесса
Отмечу, что любой процесс требует модерации. Важно заранее продумать административную роль и найти того, кто будет ее исполнять — решать все организационные вопросы и избавит остальных участников от дополнительных обязанностей. В нашем случае эту роль взяла на себя я
Интересные статьи
Интересные статьи
