Как частная лизинговая компания смогла вырастить прибыль в 6 раз за 6 лет на конкурентном рынке, где доминируют госкомпании с дешёвым фондированием. Почему ставка была сделана на сотрудников и какие инструменты вы можете использовать в своём бизнесе.
Меня зовут Павел Стоянов, я эксперт по целеполаганию и целедостижению. В попытках узнать лучшие практики менеджмента, я дошёл до бывшего CEO Европлан — Александра Михайлова. Александр рассказал, как сильно просевшую к 2015 году на рынке автолизинга компанию вернул к лидерству в отрасли и абсолютным рекордам по прибыльности за всю историю деятельности.
С 2016 года в компании пошел бурный рост благодаря осознаю своей корпоративной культуры, объединению вокруг стратегии и последующей совместной работе с целями по OKR. Данные взяты сайта компании
С чего всё начиналось
В 2015 году лизинговый портфель компании снизился более чем на 40%. В доходах и расходах компании возникли «ножницы», когда операционные доходы снизились при условно-постоянных расходах на персонал (около 2500 чел.) В 2016 году Александр был назначен на должность CEO. По его словам, компания имела мощный потенциал при фокусировании. Больше всего компанию тормозила расфокусированность, текучесть кадров (в некоторых подразделениях более 100% в год), унаследованная автократичная система управления по целям (MBO).
Компания полностью полагалась на KPI, KPI были даже у водителей.
Проектная работа была парализована. Создавался конфликт интересов, ведь у каждого направления свой KPI, за который руководитель получит премию. Зачем тратить время на совместные активности, какая от них польза в терминах премии?
В компании не было долгосрочной стратегии, благодаря которой можно было бы планировать крупные улучшения на годы вперед. И, главное, понимать и видеть свой вклад в их достижение.
Для решения этих проблем было сделано четыре шага, о них и поговорим.
Шаг 1 – Объективно оценить корпоративные ценности
Суть в том, чтобы понять уровень ценностей сотрудников компании, а только потом выбирать инструмент менеджмента, который актуален на этом уровне.
Консультанты с помощью методики DEEP (Data Enabled Employee Profile), основанной на данных, помогли определить уровень корпоративной культуры. Он оказался оранжевым — “культура результата”. Это значит, что сотрудники компании соревнуются за наилучший результат, а в организации царит ориентация на персональный успех. При этом было выявлено, что некоторым сотрудникам также важно реализовываться и за пределами KPI, а подразделениям – в совместной проектной работе.
Следующий уровень в системе, спиральной динамике, корпоративных культур — Зелёный. Он про гармонию и согласие. На этом уровне зрелости сотрудники совместно вырабатывают лучшие решения на благо всего бизнеса.
Шаг 2 - выбрать инструмент роста
Чем выше компания по уровню развития, тем эффективнее используются ресурсы. А для перехода с оранжевого на зелёный как раз отлично подходит методология OKR — Objectives and Key Results.
ORK - это прозрачная штука. Нужно руководству и всем сотрудникам быть прозрачным
В США большинство компаний на оранжевом уровне, поэтому там привыкли использовать OKR. В России часто смотрят на запад и переиспользуют работающие практики, не обращая внимания на культуру в конкретной компании.
OKR - это потрясающий фреймворк, который помогает получать максимум от команды. В простой игре за 10 минут @OKR_Game
Интересные статьи
Интересные статьи
