В предыдущей публикации мы с вами рассмотрели основные проблемы бюджетирования.
В этот раз мы рассмотрим, откуда пошла основная часть этих проблем, и как же нужно выстроить бюджетирование таким образом, чтобы оно работало. Для этого мы рассмотрим, откуда и почему пошла текущая практика. Затем перейдём к тому, какой узел проблем она приводит. Рассмотрим, как этот узел можно развязать. И возьмём для примера один случай, когда системы бюджетирования, контроля и мотивации были перестроены так, чтобы эти проблемы решить.
Отдельный ремесленник может произвести в день до 20 булавок. Но если мы разделим процесс их создания на 18 операций и на каждую посадим отдельного человека, то за тот же день можно произвести 48 тысяч булавок или даже больше. Что на выходе нам даст увеличение производительности труда более, чем в 100 раз. Этот классический пример из Адама Смита и его "Исследовании о природе и причинах богатства народов" является спойлером к тому, что же не так с современным финансовым планированием.
Сложно сказать, в какой именно момент родилось бюджетирование. Возможно, ещё в Древнем Риме, когда огромная империя должна была искать баланс между потребностями в ресурсах, развитием и расходами на армию. Особенно, когда снаряжала многотысячные войска для захватов новых территорий. Или же во времена Великих Географических открытий, когда страны соревновались в освоении новых земель и уже не могли рассчитывать на подножный корм из-за значительных морских путешествий. Или вообще где-то в эпоху викингов, грабивших Британию. У нас есть по крайней мере одна реперная точка, которую мы можем обстоятельно изучать: бюджетирование в конгломерате DuPont ещё в начале XX века.
Бюджетирование в DuPont
DuPont - американская химическая корпорация, уже больше века входящая в число самых крупных в мире. Исторически она начала заниматься порохом в 1802 году и довольно быстро стала основным поставщиком для армии США: в Гражданской Войне 1861-1865 годов произвела для северян почти половину пороха. К 1905 году она уже контролировала производство 75% пороха в США и начала активно выходить в смежные сферы: химикаты, пластмассы, краски и присадки для автомобильного топлива.
Первая мировая война помогла компании получить серьёзное ускорение. Благодаря тесным связям с властями и длительному опыту поставок для армии корпорация сделала большую ставку на исполнение американского государственного заказа и выстроила на нём свою стратегию организации производства и поставок. По сути её ключевой компетенцией стало приведение производства чего угодно в соответствие с требованиями властей США.
Большую ставку корпорация DuPont делала на научный прогресс: результаты отличной собственной лаборатории объединялись с приобретением нужных патентов и позволяли выходить в новые и новые ниши. Так появилось производство синтетических волокон, оргстекла, термопластика, различные материалы для строительной и текстильной промышленности, тот самый тефлон и так далее.
Сто лет назад активность на рынках была куда ниже, чем сейчас, но уже тогда организация всех этих направлений Dupont была на высоте. Ключевой компетенцией было именно исполнение государственных заказов и поставок для армии. Для каждого бизнеса формировались отдельные планы: от инвестиционных и до операционных. Всё это сопровождалось серьёзной аналитической работой, которая нам в наследство оставило несколько именных методов и формул. Бюджетирование в такой системе служило для выбора приоритетов и внутреннего перераспределения капитала. Всё.
Мастер на все руки ничего не умеет
Впоследствии этот подход взяли на вооружение многие компании. И особенно активно - в 60-70-е годы прошлого века, в период, когда почти все рынки бурно набирали обороты, а компании буквально купались в деньгах. Настолько купались, что могли себе позволить активно входить в сторонние бизнесы, формируя холдинги в 5-7 и более видов активностей. В таких условиях осуществлять операционное планирование и контролировать его стало крайне проблематично, да и не особенно было нужно: всё было стабильно и не росло лишь то, что совсем забывали "поливать".
Операционное планирование убрали совсем, а контроль отдали на откуп бюджетированию, к нему же и привязали мотивацию: вот именно в этот момент на Феррари начали возить картошку. Потому что в то время так поступить позволяли хорошие и широкие автострады, минимум рисков и волнений, бурный и спокойный рост рынков; энергии, спроса и ресурсов хватало на всех. И за 20 лет успешного успеха бизнес окончательно разучился управлять своими активами, погружаться в детали, управлять чем-то, кроме цифр. И бюджетирование стало “мастером на все руки”, с помощью которого решали сразу большой спектр задач.
А потом пришёл кризис 80-х с высокими ценами на нефть, кризисом перепроизводства, затовариванием, сдуванием финансовых пузерей и прочими прелестями мировых финансовых неурядиц. И оказалось, что “мастер на все руки” умудряется проваливаться в большинстве своих задач. Феррари с прицепом картошки оказалась на сложной дороге без асфальта, с постоянными ямами.
То есть, компании буквально отдали производство булавок единственному работнику. И добились того, что когда от него потребовалась реальная работа, он начал проваливаться в большинстве возложенных на него задач.
Проблема всей этой истории могла бы легко разрешиться, если бы руководство компаний решилось вернуться к классической схеме организации самостоятельного операционного и финансового планов, контроля и мотивации, как это делал ещё тот же DuPont. Но к тому моменту концерны и конгломераты уже внесли этот подход к управлению в учебники менеджмента. Не сломило эту практику бюджетирования даже то, что эти огромные диверсифицированные холдинги продемонстрировали полную неспособность управлять своими активами и посыпались один за другим. General Motors, General Electric, Westinghouse и множество других, чьи имена мы сейчас уже даже и не знаем, некогда были огромными преуспевающими корпорациями. Крупные имена и 20 лет успешного успеха на растущем рынке - сложно предполагать, что практики таких компаний в чём-то порочны и содержат в себе зёрна будущих падений и даже банкротств. И практика диверсификации до сих пор считается актуальной и применяется, хотя сейчас сложность управления активами куда выше, чем 60 лет назад.
Вот и получается, что даже сейчас, когда уже существуют сотни и тысячи наглядных примеров и кейсов, показывающих, что бюджетирование как инструмент контроля не работает, всё равно большая часть менеджеров и финансистов выступает за то, чтобы продолжать возить картошку на Феррари по бездорожью. Что хуже, пошли по классическому пути: решили проблемы с организацией процессов решить за счёт создания мотивации. Вот только здесь стоит вспомнить закон Йеркса-Додсона: с помощью умеренной мотивацией в долгосрочной перспективе достигают лучше результаты, чем просто с высокой мотивацией. А если к этому прилагается и хорошая организация и внятное построение бизнеса, совсем отлично. Всё точно, как с Кольтом и добрым словом: оружие в таком варианта вообще не должно стрелять.
И уж тем более - никакая мотивация не позволит оперативно управлять бизнесом на основе посмертных финансовых показателей, которые от операционных могут отставать на несколько месяцев.
Представьте: вам дают пульт управления гоночной машинкой, нужно за час проехать наибольшее число кругов. Но вы не видите ни машину, ни трассу. Позже вам говорят, что за час вы принесли ущерба на 100 рублей, а на 125 рублей наездили маршрута. Насколько эти посмертные цифры говорят о том, что происходит в гонке и как происходит само вождение?
Управление машиной осуществляется здесь и сейчас с помощью восприятия, навыков и реакции. Никто не пытается управлять машиной постфактум на основании только авансов на покупку топлива, штрафов и расходов на ремонт. Тем более - никто так не будет контролировать водителя или оценивать его профессионализм.
Так и с бизнесом. Если вы строите контроль не на операционной деятельности, а на исполнении бюджета, вы изучаете только счета за ремонт. Реальная же работа остаётся без контроля.
Краеугольная проблема применения бюджетирования заключается именно в том, что с его помощью пытаются решить слишком много задач одновременно:
Интересные статьи
Интересные статьи
