Рынок труда понемногу заполняется представителями поколения Z — людьми, родившимися в период с конца 90-х до начала 2000-х. Их называют по-разному: «центениалы», «цифровые аборигены», «gen Z», «зеты» и завирусившимся в соцсетях «зумеры». У поколения есть отличительные черты, с которыми многие компании пока не готовы считаться, упуская по-настоящему талантливых и перспективных сотрудников. В статье поделюсь, как IT-компания в студенческом городе активно привлекает молодых специалистов и выстраивает процессы для эффективной работы.
Начну с того, какие особенности поколения Z нужно иметь в виду, чтобы те ощущали себя комфортно на рабочем месте, а компания видела результат их работы. Опираюсь на социологические исследования, где сравниваются поколения Z и Y (предыдущее поколение, «миллениалы», родившиеся в период с 1980-х до 1990-х).
Поколение Z верит, что им по силам изменить мир к лучшему
Более технически подкованы и привыкли к доступности информации
Более уверены в себе
Их мышление не готово воспринимать информацию дольше 8 секунд, сниженная концентрация внимания
Прекрасно справляются с большим потоком информации и с несколькими задачами одновременно
Трудолюбивы: готовы работать по ночам и в выходные дни
Не самое коммуникабельное поколение, в большей части интроверты
В нашей компании мы предпринимаем следующие шаги:
Шаг 1. Стараемся исключить дискриминацию по любому из признаков, будь то пол, инвалидность, возраст, сексуальная ориентация или что-то другое, что мешает соблюдать равенство на рабочем месте.
Шаг 2. С самого старта выделяем серьёзные и ответственные задачи, которые можно поручить именно им.
Шаг 3. Поддерживаем карьерные возможности, в том числе постоянное обучение на рабочем месте, выезды для обмена опытом и привлечение в компанию специалистов для обучения.
Шаг 4. Привлекаем новичков к удаленной работе.
Шаг 5. Ставим чёткие цели и задачи, которые должны давать видимый результат.
Шаг 6. Даём правильную обратную связь по итогам каждой задачи.
Также нам показалось, что правильным будет изменить не только подход к работе, но и ввести более ценные для gen Z «плюшки»:
Оцениваем по грейдовой системе
В нашем понимании грейд — это уровень сотрудника, набор навыков, хард и софт скилов, которые он применяет на проектах, и базовый набор знаний, необходимых для этих навыков. Выделили девять грейдов, к каждому из которых есть свои требования.
Строим индивидуальные планы развития сотрудников (ИПР)
В ИПР обозначаем не только задачи, но и строим индивидуальный уровень развития компетенций, свойственный каждому из новичков.
Привлекаем к вынесению и решению проблем на уровне компании
В компании, особенно в активно растущей, невозможно обойтись без трудностей. Мы ввели свою систему — ISP (Identifying & solving problems), по которой любой сотрудник может вынести проблему компании и поучаствовать в её решении. Эта методика подчиняется регламенту, которому следует вся компания из квартала в квартал. За решённые проблемы сотрудники получают премию.
Отправляем на конференции и покупаем курсы
Компенсируем участие в отраслевых конференциях и покупаем курсы. По итогам ребята делятся знаниями с коллегами на хакатонах и воркшопах внутри компании или пишут статьи.
Обучаем английскому прямо в офисе
Организовываем занятия в компании: выявляем желающих, делим на группы по уровню владения и обеспечиваем классными преподавателями.
Об инструментах профессионального развития в компании планируем рассказать подробнее в следующих статьях, так что не переключайтесь:)
О личностном росте и творческой реализации зумеров (да и не только) тоже позаботились:
Компенсируем спорт и хобби
Ежемесячно возмещаем затраты на любые виды спорта и хобби, к тому же добавили к этому соревновательный момент и назвали это «Марафоном целей» — в конце квартала и в конце года награждаем тех, кто активно участвует в марафоне.
Пользуемся внутренним сервисом электросамокатов
Закупили электросамокаты и создали внутренний сервис для удобного бронирования. Для нашего маленького города самокаты — отличный способ передвижения летом от работы до дома и обратно. Сервисом удобно пользоваться: сразу видно, когда электросамокат доступен, что избавляет от лишних коммуникаций:)
Создаём клубы по интересам
Предлагаем клубы, к которым можно легко присоединиться и общаться в свободное время, а также приветствуем самоорганизацию и создание собственных клубов.
Пробуем книжный KPI
За прочитанные книги по своей специальности можно получить выплату. К тому же в компании собрана большая корпоративная библиотека. Все в плюсе:)
Что имеем в итоге:
Индекс удовлетворенности компанией выше 9, что говорит о том, что сотрудники лояльны и готовы рекомендовать компанию своим друзьям.
Средний стаж в компании вырос до двух лет, а средний возраст людей в компании — 26,9 лет.
Самый молодой и многочисленный отдел — отдел backend-разработки. Средний возраст — 24 года.
В каждом отделе по грейдовой системе определены свои хард-скилы, инструменты и профессиональные программы, которыми должен уметь пользоваться сотрудник на определенном уровне. Также не забыли и про софт-скилы, одинаковые для всех отделов. При этом у каждого есть право самому выбирать направление, в котором он хочет развиваться.
Компания стремительно растет и отток кадров существенно снижается, потому что люди видят с нашей стороны настоящие действия, а не только громкие заявления и планы. Однако нужно учитывать, что необходима индивидуальная работа с каждым, терпение, гибкость, а также временные и денежные ресурсы.
Одно знаем точно — новое поколение обладает невероятным потенциалом, и необходимо учитывать особенности поколения Z при работе с ним.
