Здравствуйте, коллеги! В предыдущих статьях я рассказывал об общих принципах agile-подхода в разработке электроники, теперь я хотел бы перейти к более сутевой части. На сайте www.scrum4rnd.ru вы найдёте полную информацию с описанием моей работы методическими рекомендациями (scrum guide, agile-hardware manifest) а также списком рекомендуемой литературы.
Чтобы лучше и проще донести до читателя информацию об отзывах я решил попробовать формат интервью с менеджментом:
Интервью с СЕО компании ООО “Дефан” Юрием Поздняковым
Интервью с СТО компании ООО “Дефан” Евгением Левиным
(www.dephan.com)
Первое получилось довольно лаконичным, привожу полный текст, а второе - очень подробное (для скрупулезных читателей!), привожу отрывок, а остальное по ссылке.
______________________________________________
Юрий Поздняков, СЕО компании ООО “Дефан”
Собеседник:
Юрий, что является наибольшим преимуществом внедрения agile (scrum) на ваш взгляд?
Юрий:
Скрам, в первую очередь для тех, кто выбирает осознанный подход к работе, я бы сказал, для того, кто хочет сам писать сценарий своей жизни. Многие боятся ответственности, а не приемлют её и для этих людей скрам не подходит точно.
Собеседник:
Как изменилась скорость внедрения новых направлений разработки?
Юрий:
Существенно, поскольку двухнедельное планирование допускает оперативные изменения. Самое главное, что у команды появилось продуктовое видение, благодаря которому они видят необходимость корректировок.
Собеседник:
Как изменился удельный результат работы команд?
Юрий:
Сейчас, по каждому разработчику можно сказать, что конкретно он сделал за каждый спринт. Вся работа на виду, в режиме здоровой конкуренции. Хочется подчеркнуть, что именно здоровой, поскольку скрам задает поведенческие рамки.
Собеседник:
Какие изменения произошли во взаимодействии фаундеров и разработчиков?
Юрий:
Если коротко, то раньше прослеживались настроения типа: “ты начальник, я дурак”, “а это всё менеджер проекта так решил, я тут ни при чем” или были желания поменять менеджера проекта или повлиять на него через топ-менеджмент, поскольку он задавал “неправильный” курс. Теперь каждый разработчик отчетливо ощущает свою ответственность и видит свой вклад в будущее, все вопросы только к себе, а не к менеджеру проекта. С таким подходом тяжелее жить с точки зрения ежедневных ощущений, но в стратегическом плане легче гораздо!
Собеседник:
Изменилось ли то, как видят разработчики главный продукт компании?
Юрий:
Да, изменилось. Раньше не все технологи понимали в чём отличие нашего детектора от конкурентов, им просто надо было составить технологический маршрут. Теперь не так, они плотно общаются с конструкторами и понимают в чём состоит их вклад и какие требования к детектору есть у рынка.
Собеседник:
Какова разница в усилиях, требуемых со стороны менеджмента по управлению процессом разработки?
Юрий:
Усилий теперь надо меньше, поскольку не нужен микроменеджмент и в коллективе появилась более здоровая атмосфера – у разработчиков есть общая цель, это объединяет.
Собеседник:
Благодарю, Юрий, за уделенное время и желаю процветания вашей компании!
Юрий:
Всего доброго!
______________________________________________
Евгений Левин, СТО компании ООО “Дефан”
Собеседник:
Евгений, я хотел бы пригласить вас на интервью, в котором мы глубоко рассмотрим процесс agile трансформации в вашей компании. Будет около 10 вопросов. Они будут в основном открытые. Иногда они будут состоять из нескольких подвопросов. Возможно, мы раскроем еще более широко этот опыт. Итак, Евгений, могли бы рассказать пару слов о продукте очень коротко и вашей роли в этом продукте.
Евгений:
Наша компания, в принципе, имеет достаточно длинную историю. И так получилось, что продукт, над которым компания изначально работала и продолжает работать, это все таки так называемая core-ценность. Ключевой продукт компании это высоко чувствительный фотодетектор, характеристики которого составляет серьезную конкуренцию на мировом рынке именно в области сверх-чувствительных, быстродействующих фотоприемных сенсоров. И, в общем-то, вокруг этого продукта вся деятельность компании и разворачивается. Так или иначе, компания работает рядом других продуктов, основанных на этой базе, но ключевой продукт компании это именно фотоприемник, который может использоваться в очень широком круге применений. И наша компания постоянно находится в поиске областей, где этот продукт можно было бы эффективно применять и составлять конкуренцию мировым лидерам в этой области.
Собеседник:
Спасибо. И следующий вопрос у меня уже непосредственно касается процессов организационных. Хотел бы вам предложить переместиться в декабрь 2021 года. Могли бы вы вспомнить момент, когда вы впервые встретились с agile коучем и он сделал первую презентацию agile и scrum. Какие тогда у вас были ожидания, а возможно даже опасения от внедрения этого нового подхода?
Евгений:
Давайте я коротко перемещусь еще на десяток лет назад, поскольку команда, с которой я работаю уже больше 20 лет, это команда, которая, вообще говоря, образовалась из лаборатории Физического Института Академии Наук (ФИАН). И некоторое время мы работали в качестве научной команды, исследуя тематику нестационарных лавинных процессов в кремнии и в каком то смысле не были нацелены на работу с рынком. После чего действительно произошли некоторые преобразования, стало понятно, что идея, которую придумали наши фаундеры имеет очень хорошие коммерческие перспективы, и команда немного переориентировалась на реальную работу с рынком, на попытку создать некоторый продукт, вывести его на рынок. И, в общем то, из научной лаборатории мы в перешли в режим коммерческой организации, стартапа, можно сказать. Тем не менее, определенный образ мыслей коллег, особенно старших коллег, он сформировался еще в советские времена. И это был подход такой научной группы, решающей научную задачу. И когда компания столкнулась с необходимостью работать с рынком, который очень динамично развивается и на котором очень существенная конкуренция всегда присутствует, возникли некоторые сложности в организации работы команды и в целом компании. И подход, который изначально использовался в управлении и планировании оказался не совсем жизнеспособным. Это первопричина того, почему мы обратили внимание на какие то другие фреймворки. Вторая причина в том, что у нас в команде достаточно большое количество очень продвинутых специалистов с огромным опытом. И их подход к работе их видение продукта и пути достижения целей может сильно отличаться. Поэтому возникла сложность с тем, какой из путей выбирать. Причем все люди умудренные опытом специалисты высокого класса, и не слушать кого-то было бы неправильно. И при этом возникла сложность с выбором, каким путем все-таки пойти.
Это второй момент. Третий момент заключается в том, что производственные циклы, циклы разработки в нашей компании, поскольку компания работает над так называемым hardware-продуктом, эти циклы очень большие. И цена ошибки в плане выбора неправильного пути, неправильного вектора разработки, она может быть очень существенной, поскольку после выбора этого вектора может пройти полгода до получения какого-либо измеримого результата. Здесь достаточно трудно планировать какими-то короткими промежутки времени и приходится планировать достаточно далеко и ошибиться здесь очень опасно. Это были три основные фактора. И путь, который компания прошла с момента образования, показывал, что таких ошибок "выбора пути" становится слишком много, и идти дальше таким же способом просто опасно. Тут и возникла мысль о том, что, может быть, надо рассмотреть какие-то другие способы достижения результата и движения к конечному продукту, в отличие от вертикального управления, жесткого планирования и так далее. И вот тут мы обратились к специалисту в этой области, который представил себя как agile коуч и познакомил команду с принципиально новым подходом, абсолютно незнакомым никому из нас. Абсолютно никто из нашей команды не знал про такой способ управления. Он называется scrum. Сергей представил этот фреймворк, расписал его особенности и нам показалось (большинству членов команды, наверное), что что-то в этом есть. И вот этот подход, когда нет какого-то "прямого" управления со стороны руководства а формируется некоторая самоорганизующаяся структура, нам показалось, что это именно тот способ, который может решить массу внутренних конфликтов, как раз связанных с разными мнениями по поводу выбора правильной стратегии развития. И ещё нам показалось, что это может встряхнуть команду и немного перенастроить ее для более эффективной работы на реальном конкурентном рынке. Наверное, так. Что еще можно добавить?
Собеседник:
Спасибо за такое подробное погружение. А был какой-то триггер? Что-то, что прямо заставило посмотреть по-другому. Может быть, какое-то особенное событие?
Евгений:
Да, безусловно, именно так. На самом деле… читать далее...
______________________________________________
Благодарю за внимание! Если у вас остались вопросы - пишите, пожалуйста, в личку буду рад обсудить любого рода вопросы.
