Стажировка и наставничество как инструмент развития команд

Стажировка - классический термин, описывающий путь развития молодого специалиста в процессе старта его трудовой деятельности.

Каждый из нас, так или иначе, проходил этот, сложный и волнительный, но, в любом случае, интересный период.

Имея за плечами многолетний опыт создания, управления и взаимодействия с командами хочу поделиться своим опытом и принципами как из привычного процесса создать инструмент развития команд.

В сфере цифровых продуктов мы имеем постоянно нарастающий, меняющийся объем знаний и подходов, что, зачастую, никак не может обеспечиваться подготовкой в процессе обычного обучения и приходе уже готового специалиста, которого просто надо ввести в курс дела по его обязанностям на новой должности.

Особенностью создания инновационных продуктов является подготовка специалистов фактически “с нуля”, в большей мере не на базе фундаментальных знаний, а исходя из практических кейсов и на основе передового опыта с максимальным вовлечением в реальный продукт.

Свою работу я начинал еще в начале нулевых с формата обучения именно под наставничеством тех, кто уже имел опыт работы в зарождающейся сфере интернет-проектов.

Такой формат стажировки я в дальнейшем успешно развиваю, постоянно трансформируя, в своих командах.

Основные принципы и подходы:

I этап - подбор кандидатов:

1. В небольшие проекты или стартапы (зачастую в рамках личного нетворкинга) кого-то приглашаю я, а кто-то проявляет инициативу сам.

2. В крупных компаниях подбор кандидатов происходит через программы организованные HR и, в таком случае, итоговый отбор происходит из списка кандидатов.

II этап - отбор потенциальных стажеров:

1. Тестовое задание до личной встречи, что, как можно лучше, расскажет о теоретических знаниях (hard skills).

2. Личная встреча или общение, дает четкое понимание о личных качествах (soft skills) и представление о том насколько кандидат подходит и сможет “вписаться” в текущие процессы, разделить и перенять “дух” команды.

3. Импровизация от кандидата. Интересный кейс был в Vodafone Ukraine - когда кандидаты создавали свою презентационную видео визитку и раскрывали свои личности через креатив.

 III этап - развитие “молодых” специалистов:

1. Обучение: формирование образовательного процесса и вовлечение в него стажеров.

2. Командообразование: помощь в адаптации и легком погружении в командные процессы, как рабочие, так и неформальные.

3. Доступность: готовность отвечать на вопросы, уделять достаточно времени и быть открытым к диалогу.

4. Чуткость: понимание рабочего настроения и внутреннего ощущения стажера.

IV этап - вовлечение “новых” коллег:

1. Равноправие: стажеры - полноправные члены команды и нет никакого разделения.

2. Вовлеченность: все задачи из реальных процессов и их решение ведет к полноценному продукту или успешному завершению определенной продуктовой стадии.

3. Осознанность: никакой рутины или ненужных задач, особенно тех, которые не относятся или никак не влияют на реальные продукты.

4. Неформальность: демонстрация работы других команд и возможность познакомиться с разными подходами, проведение митапов с другими группами специалистов, зачастую вне рабочего формата.

5. Мотивация: выделение небольших задач, реализация которых будет постоянно показывать результат и прогресс.

Для себя такой подход я назвал достижение “маленьких побед”, которые будут постоянно драйвить всех - как самих стажеров, так и, в ничуть не меньшей степени, наставников.

Одним из наиболее успешных за последнее время стал кейс в инновационном направления Vodafone Ukraine:

В разработке одного из продуктов, понимая определенную дезориентацию “молодого продакта” в результатах ее работы и процессах, которые ушли в сторону “операционки” мной был выбран путь обсуждения проблемы и внутренних противоречий:

Первично проговорив и определив цели и желания в развитии, я привлек свою внешнюю команду и дал возможность реализовать нашу общую идею в полноценном видении и под полным и самостоятельным руководством вышеупомянутой “молодой продакта”.

В результате я увидел горящие глаза и высочайшую мотивированность, а уже через пару месяцев мы показывали proof of concept продукта.

Отзыв product owner Марины:

“Чувствовалась поддержка, ты давал нужные знания, инструменты для развития

Чувствовалось доверие, в том числе при работе с твоей внешней командой. Я ощущала полную ответственность за то что я делаю с продуктом, но в то же время при необходимости ты подключался и мог помочь с моими вопросами. Не было микроменеджмента и меня это очень драйвило. Это доверие мотивировало сделать всё максимально круто.

Сама работа с командой дала мне очень много практики, навыков написания тз, общения с командой, донесения идей.

Иногда не хватало помощи в операционных водафоновских вопросах (прописать договор, создать какие-то внутренние заявки), поэтому у меня на них уходило много времени и они слегка дизморалили”

Отзыв product owner Максима:

"Для меня стажировка принципе отложилась в памяти как супер крутое время и в том числе благодаря крутым наставникам.

Соответственно, самое позитивное:

1) готовность инвестировать время в мои знания. А с учетом постоянной нехватки времени - это супер круто

2) правильные советы и в нужное время

3) правильная мотивация. То есть, не просто "работай и будет круто", а на своем примере показывали каких результатов можно достичь, если продолжать работать

Из моментов, которые мне хотелось исправить во время стажировки - не всегда хватало четкости в постановке задач и из-за этого я не понимал чему надо уделять больше времени. Но позже я понял, что это наоборот была самая крутая фишка в наставничестве, т.к. мне давали возможность самому выбрать направления в продукте и работать над ним. Это научило правильно приоритизировать задачи в будущем"

Важным пониманием для меня стало то, что такая программа развития молодых специалистов эффективна не только для стажеров, но и, в не меньшей степени, важна для развития самого наставника.

Участие в развитии молодого специалиста позволяет перейти совсем на другой уровень - уровень наставничества: систематизировать свои знания, методики и подходы, научиться более стратегическому мышлению, способности нести ответственность и выстраивать взаимоотношения в совсем других плоскостях коммуникаций.

Поэтому во всех командах я практикую такие подходы не только в своей работе, но и в работе других направлений, например, в командах разработки, которые я создавал, а разработчики более высокого уровня курировали “новичков” и развивали их в профессиональном плане, поднимая их, свой и уровень всей команды.

Отзыв tech lead Федора:

“1. Был опыт наставничества ранее, но с меньшим пониманием процессов и чуть в другом аплуа. Ранее скорее я был в роли тимлида + разработчика, а сейчас скорее техлид + PM и немного CTO

2. Думаю тут все сложилось. И я хотел попробовать в таком формате и ты предложил. win-win

3. Результат очевиден. Удалось построить команду, поднять уровень навыков ребят и выстроить процессы. Когда начинали сотрудничество вся команда была на базовом уровне, а сейчас существенно увеличен багаж знаний в разработке, системным процессам в команде и это уже специалисты другого уровня.

4. Да, для меня это тоже развитие однозначно, пусть и не такое стремительное. Мне нравится эта роль в команде.

5. Перспективность брать и развивать джунов больше зависит от трудолюбия каждого конкретного человека. Также есть риски, что получив такие знания он (джун) захочет развиваться не в том коллективе, которые эти знания дал, а там, где за эти знания заплатят больше, но это нормальная ситуация, если компания к этому готова. Что касается построения процессов понятных для разработчика и роли тех. лида, как таковой, то для команды работающей на результат это must have”

Отзыв fullstack backend разработчика Александра:

“Кураторы адекватные, менторы толковые

Учат понятно, потенциал видят) поддержка есть)”

Финальным этапом и постоянной задачей становится своевременная и честная обратная связь, причем двухсторонняя. Именно в таком формате можно и нужно выявлять слабые или проблемные места взаимодействия, возможные рабочие тревоги и недопонимание.

Зачастую отсутствие обратной связи в режиме one-to-one создает проблему, которая может привести к негативу, разладу в работе и уходу человека из команды.

Способность к предвидению, ощущению нормальных взаимоотношений или внутренних тревог и дезориентированности подопечного - ключевая обязанность наставника.

Высший уровень компетенций наставника и руководителя - это готовность к своевременному разговору, желание выслушать, принять и понять возможно не самые приятные слова, а после взвешенно предложить варианты решения, которые будут понятны и приемлемы для всех.

Отзыв product owner Эда:

“В компании Vodafone я менял направление работы 3 раза: стажировка стратегом, работа PM партнерских развлекательных сервисов и, наконец, junior PM продуктов с собственной разработкой (eHealth, eLearning). Собственно последний этап и был самым интересным. Каждый день драйвило то, что именно вы с командой определяете список задач в гибких условиях, а от твоих действий зависит результат всего продукта. Эта зависимость и мотивировала гуглить новую информацию или спрашивать совет “старших”, а информация касалась буквально всего: интернет-маркетинг, брендинг, копирайтинг, кросс-функциональная коммуникация и многого другого.

Про работу со “старшими” расскажу подробнее. Не было ощущения что работаешь с начальником-боссом, скорее как со старшим коллегой. Проявлялась такая связка следующим образом: получая задачу, я пытался решить ее сам и обращался за помощью только после долгих безрезультатных усилий. И под “помощью” я имею ввиду не однозначный ответ о том, что нужно сделать, а скорее корректировку направления мысли. Как следствие, заканчивал задачу я с более тщательным пониманием специфики вопроса и ощущением того, что силы были потрачены правильно.

Но такое построение процессов далось не просто. Не сразу было понятно как следует взаимодействовать, распределять обязанности и у кого какая зона ответственности из-за того, что каждый стоял на своем и не хотел уступать. Решался этот пробел в коммуникации не быстро, а финальное понимание того, как все следует построить, появилось только после настоящего разговора по-душам. Потому моей рекомендацией всем читающим будет: говорите обо всем прямо и сразу расставляйте точки над “и” - это здорово сэкономит вам время и быстрее приведет к результату.

Спустя время я понимаю, что весь этот этап качественно повлиял на мои профессиональные навыки. Более того, сейчас советы Антона могут не ограничиваться конкретным рабочим вопросом, но и дополняться чем-то более обыденным по типу “что посмотреть или почитать?” что определенно круто и ценно.”

Важно понимать, что процесс отбора и подготовки стажеров до уровня juniors и выше, как и система наставничества и внутреннего развития специалистов до следующих уровней профессиональных компетенций - это не попытка сэкономить на привлечении уже готовых соответствующих ролей с рынка, а более сложный путь построения выдающейся команды и постоянное развитие всего коллектива.

Система наставничества куда более затратна по времени и ресурсам, чем обычная адаптация уже готовых специалистов. Но это крайне перспективная инвестиция в нематериальную выгоду и эффективность в дальнейшем.